中国产业地产诞生40多年以来，市场对产业地产板块有着“又累又不赚钱”的刻板印象，但近几年经济增速放缓，国家对房地产行业宏观调控政策频出，房地产市场需求下降，情绪持续低迷，产业地产逐渐成为社会的关注热点和投资新宠，万科、绿地、金地等龙头企业纷纷抢滩产业地产版图。

众多传统品牌房企积极向产业地产转型发展，而产业地产的核心是产业，与传统房地产高周转、快节奏的盈利模式不同，很多新进入这个行业的房企，对现阶段和未来如何以产业园的载体和平台构建盈利模式没有太大把握，觉得这个行业资金沉淀量大、运营周期长、盈利点不清晰，资金投入匹配和节奏把握难以明确，整体盈利模式具有隐蔽性、模糊性。

对于本身没有产业基础，且思维路径、行事方式、团队配置等企业基因均与产业地产南辕北辙的传统房企来说，想在产业地产板块盈利，可以依托其已有的优势，如品牌认知度高、企业体系健全、金融资源丰富等，接下来我将探讨传统房企转型产业地产的典型模式。

(资料图片仅供参考)

“资本+实业+持有”的

基金操盘模式

随着政策的不断收紧，靠着销售园区物业和房地产的模式已无法完成内部输血，产业地产行业必须找到一条新的盈利模式来实现内外部资金的融通，保证开发和运营过程中全周期现金流的正常运转。

这就必然要走向园区资本化的基金操盘模式，该盈利模式倡导“让园区流动起来”，探索一条“实业加持、金融杠杆、开发持有、运营提升、金融退出”的道路。

要实现资产证券化盈利模式，有三点至关重要的前提条件：

1、规模。要能在保证园区质量的基础上，快速做大规模；

2、运营。通过产业招商与运营管理能力，迅速构建产业生态链条，并稳步而合理提升园区租金水平和整体资产价值；

3、资本。有与资本市场对接的通畅渠道与品牌能力。

纸上谈兵易，实际操作难。传统地产企业进入产业地产行业后，需着重从规模、运营和资本三大板块发力，探索出了一套适合自身发展的完整业务闭环。

一、规模层面，项目选址聚焦一线城市和产业基础强的二线城市，这些城市的优质产业资产，更容易获得国际资本的认可，也降低了招商难度，只要有足够的产业基础和政府让利，要敢于拿地，这将使得扩大规模能快速实现；

二、运营层面，采用“龙头带动+资本招商”的运营模式，可同时解决产业定位、产业导入、政府谈判和部分招商问题，同时培养大客户招商团队和运营团队，保证运营层面的高品质和高效率。

例如，金地威新的团队近100人，一半以上的人员在招商部门，金地集团要求保证每一个园区项目的出租率、入园企业质量与租金收入，以满足国内外资本市场的要求；

三、资本层面，引入基金、私募等投资方作为战略股东，双方共同持股成立基金公司，若资金量不够大，可再引入多个投资方成立合伙企业，由双方共同持股的基金公司作为GP运营管理合伙企业。

园区后期通过资产证券化盈利后根据股份进行利润分成，战略股东不愿参投的项目，也由合伙企业进行运营管理，使得战略股东能享受管理费收益，从而维系长期的合作关系。

例如，金地威新引入美国阿波罗基金为战略股东，双方各占50%的股份，作为基金的GP；LP层面，由阿波罗基金去市场上募集，随后再卖给收益要求比较低的持有型基金。

相信在未来几年，优质的园区将迎来资产证券化的高潮阶段，成为园区盈利模式新浪潮。

“产业+地产+金融”的

闭环和产城融合模式

在城市化高速发展的今天，产业是区域经济高速发展的关键所在，也使得许多转型房企跃跃欲试进入产业地产行业。

但是对于没有金融渠道的企业来说，产业地产无法实现高周转，溢价也不高，若不能实现基金退出，仅以地价和租金测算回本周期在12-15年，年化回报大概在10%-12%，资金沉淀太久。

因此，有部分企业探索出了一条“产业+地产+金融”的产城融合模式，实现“以城育人、以人兴产、以产促城”，通过住宅反哺产业，通过金融引进产业，通过人才留住产业，从而活化项目，实现盈利。

该机制体系具有灵活性，但想要成功得注意三点：

一、凸显营城造城优势

项目选址需要位于核心区周边或者集聚度高的区域，周边的生活配套及商务配套可以落后，通过企业对项目打造，完成造城、营城能力来完善配套、美化环境。

这也凸显了项目高性价比的优势，和城市中心区的写字楼相比，用房成本低、生活配套及环境因素齐聚、办公品质优越，自成一体。

二、住宅反哺产业

核心就是结合政府诉求，抓住住宅与产业用地的捆绑特点，低价获取住宅地，以住宅的超额营收为产业园区的招商和运营，奠定资金基础。

知易行难，如何能让政府愿意将产业和住宅用地同时出让，实现产城融合项目复刻？关键还是在于产业落地的信心，和有真实企业的站台。

例如：南京星河WORLD项目，以低价拿到一块总建筑面积32万平方米的商住用地，其中24万平方米都是住宅用地，占整个项目的75%。真实企业资源的站台为星河拿地助力，而住宅的超额营收为产业园区的招商和运营奠定了资金基础。

三、金融投资加持

对于金融投资来讲，大多数人想到的是现金投资，但现金投资要求企业现金流充裕且实力雄厚，仅适用于少数头部企业。

因此，此次推荐几种非现金投资模式：服务换股权、租金换股权和产权换股权。

服务和租金换股权模式，更倾向于初创企业；而产权换股权则主要针对有一定规模、有自主购买物业需求的大中型企业。

园区是串联产业和金融之间的粘合剂，通过园区的招商渠道，为基金提供源源不断的优质项目。而金融投资同时也为园区招徕优质客户，即：房东加股东，股东引房东的互动协作，形成产业+金融闭环，实现实体企业的持股，积攒企业资源。

例如：星河集团利用非现金投资模式，成功孵化美联美客、候鸟旅行、未来工厂等企业，估值均超过十亿元，实现了产业和金融的相互成就。

产城融合的双闭环综合模式中，产业闭环是“产业+金融”双轮驱动的核心发动机；金融闭环则是“产业+金融”双轮驱动的关键助推器。

该模式适合在民营企业中进行实施，不受体制机制的束缚会实施的更快成效更突出。目前产城融合的玩法还属于初级阶段，未来想象空间非常大。

“自持+运营”的

多元综合服务盈利模式

受到政策的影响，当下刚性自持的园区越来越多，快速变现难度加大，如何做好自持？如何算收益账？如何平衡现金流？这些都是产业地产自持物业亟待厘清的问题。

而基于此园区运营服务的话题被提及的越来越多，那么园区运营服务，到底是运营什么、服务什么、衡量标准是什么、盈利模式是怎样的？

传统玩法失灵，重新构建“生产性服务业、商务型服务业和科创服务业”为主要发展方向的商业模式，成为竞争制胜的不二法门。

园区运营服务与房地产、写字楼和工业园的物业服务不同，产业园内众多企业客户需要长期、全方位的综合服务。提供稀缺的和差异性的运营服务内容，能促进整个园区客户的黏性和资产升值，自身也可以产生不错的收益。

好的园区运营服务就是为企业提供落地、孵化、成长、发展、退出等全生命周期软硬件全链条的价值服务体系。

其中包括专业咨询方面的产业规划、产业引导、产业承载；

资金支持方面的产业孵化、产业金融、产业投资；

物业服务方面的产业服务、产业运营和产业人才等环节，切实创造和提升产业价值和自身经营价值。

由于运营服务涉及的内容广泛，根据各园区产业定位及区域环境不同，目前阶段运营服务盈利模式没有固定打法和可推广的模型，各大企业均在前期摸索阶段，已在市场上有一定运作雏形的主要有两种模式：

一、规模化应用，靠品牌自由规模扩大和互联网平台铺开的便捷性服务

该模式前期建立一套智能化平台需要耗费大量财力和人力，需要企业在产业地产板块有一定规模。

例如联东集团构建园区大数据服务平台，采取统一运营管理方式，为园区提供共性化服务，并在所有联东园区内规模化应用。目前已经标准化打造的系统有“智慧U谷”、“U人才招聘”、“U客食堂”、“U客便利店”等，像餐超的盈利方式就是聘请第三方运营团队提供服务，但采购权掌握在自己手里，既保证了产品的品质，又可通过规模化赚取价差。

二、垄断化应用

类似于在某一个环境的特许经营，获得某种极为稀缺且垄断式的业务，从中获取收益。

例如无锡新加坡工业园找准进驻制造业的用电量大、费用高的需求，在园区内建设光伏设备、储能电站和充电桩，利用白天晚上电的差价赚取利润，还针对园区企业设置了对应的优惠政策及人性化服务，提高园区企业生产效率，园区依靠供电业务产生了稳定的现金流，稳定了客群。

对于运营服务，大部分企业都认为是吃力不讨好，赔本赚吆喝的项目，不被重视和实践，而当未来资产销售和增值的红利被大大削弱后，运营服务的价值才能真正的体现，而相应的盈利模式才能被扎实的建立起来。

结 语

近几年受经济下行影响，各行各业都不容易，房地产行业更是如履薄冰，高库存、低利润成为住宅领域新常态，房企转型越演越烈，但想在产业地产通过传统房企模式赚钱显然无法走通。

若转型进入产业地产仍想要住宅的高周转高回报，则建议尽早退出，否则大概率偷鸡不成蚀把米。若已经进入产业地产行业，想要长期深耕，则必须做好自持和打长久战的准备，做好行业分析和客户研究，发动房企自身资源，利用金融渠道做活做好项目。

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